Réponse de Metrolinx à la lettre de directives du ministre des Transports

Lettre d'intention du ministre rapport final 2016-17

Le 30 septembre 2016

Table des matières

Résumé

  1. Introduction
  2. Protocoles de communication
  3. Politique de marketing promotionnel et de commandites
  4. Coûts administratifs et organiques de Metrolinx
  5. Répartition de coûts
  6. Efficacité et optimisation des ressources
  7. Indicateurs de rendement organisationnel (clés)
  8. Conclusion
  9. Annexes

Résumé

Metrolinx est une agence gouvernementale que la province a créée en 2006 afin de jouer un rôle essentiel dans la planification et l’exécution d’un réseau de transport intégré dans la région du grand Toronto et de Hamilton (RGTH). Metrolinx joue un rôle important dans la conception et la réalisation, pour l’année en cours et celles à venir, des principaux projets d’infrastructure de transport qui contribueront à transformer le système de transport dans l’ensemble de la région. Parallèlement, Metrolinx améliore de façon concrète les services offerts aux navetteurs de la RGTH.

Pendant que le gouvernement effectue des investissements sans précédent dans les transports en commun, Metrolinx se concentre sur la planification, la construction, le fonctionnement et le soutien d’un réseau de transport en commun intégré. Cela comprend la réalisation de projets prioritaires, par exemple, les projets de train léger sur rail (TLR) d’Eglinton Crosstown et de Finch West, ainsi que les principaux engagements du plan Faire progresser l’Ontario, notamment un investissement dans la création de capital fixe de 13,5 milliards de dollars (en dollars de 2014) pour le service ferroviaire express régional et 2,4 milliards de dollars (en dollars de 2015) accordés aux projets de TLR de Hurontario et de Hamilton.

Afin d’assurer l’optimisation des ressources ainsi qu’une étroite collaboration et une bonne communication entre Metrolinx et le ministère des Transports (MTO), ce dernier a adressé une lettre de directives au président du conseil d’administration de Metrolinx. Cette lettre demandait que Metrolinx et le directeur général de l’administration du MTO poursuivent leur collaboration afin de repérer les possibilités d’accroître la surveillance et la responsabilisation de l’agence au moyen de l’examen de plusieurs secteurs clés.

À la suite de cette demande, Metrolinx et le MTO ont produit un rapport d’étape le 30 juin 2016 et un rapport final qui a été déposé le 30 septembre 2016.

Un résumé de la portée, des résultats et des prochaines étapes figure ci-après.

Protocoles de communication

Communication interne : Metrolinx et le MTO collaborent avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) afin d’élaborer une validation de principe du cadre de gestion des relations (CGR). Le CGR améliorera la communication interne entre Metrolinx et le MTO. L’élaboration du modèle du CGR est en cours et celui-ci sera prêt à l’été 2017. Le résultat escompté est un cadre qui s’appuiera sur les liens étroits existants et orientera les interactions ministère-agence vers une relation durable beaucoup plus solide à long terme.

Communication externe : Metrolinx et le MTO collaborent à la mise à jour du protocole de communication externe. Le protocole actualisé décrit clairement la relation de travail de Metrolinx et du MTO relativement à toute activité de communication.

Politique de marketing promotionnel et de commandites

Une nouvelle version de la Politique de marketing promotionnel et de commandites a été élaborée en collaboration avec le MTO. Un nouveau cadre a été établi en tant qu’élément de cette initiative afin d’inclure une approbation du ministère fondée sur le risque visant à accroître la sensibilisation à l’égard des commandites promotionnelles. La nouvelle version de la politique a été présentée au conseil d’administration de Metrolinx le 9 septembre 2016 et est maintenant en vigueur.

Coûts généraux et administratifs

Afin d’aider le MTO à mieux comprendre les coûts généraux et administratifs de Metrolinx et à en améliorer la supervision, Metrolinx l’a éclairé davantage en fournissant des détails sur ses finances, sa main-d’œuvre, ses biens immobiliers, son accès à l’information, son parc de soutien, ses technologies de l’information et ses projets d’immobilisations. La communication de ces renseignements a donné lieu à l’élaboration d’un cadre permanent de présentation des rapports de Metrolinx qui s’appuie sur les exigences existantes en matière de production de rapports et qui précise les détails et les délais relatifs aux rapports pour partager de l’information avec le MTO.

Répartition de coûts

Metrolinx avait mis au point auparavant une méthode de répartition des coûts généraux. Afin d’assurer la conformité de la méthode aux pratiques comptables de sociétés de la Couronne gourmandes en capitaux semblables et du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public, Metrolinx a fait appel à un tiers pour réaliser une analyse du modèle de répartition des coûts. Le rapport a conclu que la principale exigence relative à la méthode de répartition des coûts concerne les facteurs de coûts fondés sur des données probantes. Metrolinx collabore actuellement avec tous les grands services pour consolider les données relatives au facteur de coûts servant à déterminer les coûts des programmes d’immobilisation et de fonctionnement. La mise en œuvre du premier élément du modèle de répartition des coûts (répartition des coûts de programmes et de fonctions directes administrés centralement) est prévue à l’automne 2016 à l’occasion de la présentation du budget 2017-2018. La répartition des coûts de surveillance suivra une fois les répercussions sur les systèmes déterminées et l’intégration au rapport sur les chiffres réels terminée.

Efficacité et optimisation des ressources

Afin de confirmer que Metrolinx optimise les ressources tout en réalisant son mandat, un cadre d’évaluation de l’optimisation des ressources a été élaboré et approuvé par Metrolinx et le MTO. Metrolinx et le MTO ont établi que le plan de travail annuel de vérification interne entraînerait des évaluations de l’optimisation des ressources et qu’un certain nombre d’évaluations auront lieu chaque année. Metrolinx et le MTO poursuivront leur collaboration en ce qui a trait à l’établissement d’une structure de gouvernance qui contribuera à mettre au point une méthode systématique de priorisation des secteurs d’évaluation, à déterminer les aspects clés à inclure dans les évaluations et à examiner les résultats de celles-ci.

Indicateurs de rendement (généraux) clés

Metrolinx et le MTO ont élaboré une série de 52 indicateurs de rendement (IR) clés qui mesureront le rendement de Metrolinx du point de vue de la surveillance générale. Metrolinx et le MTO ont élaboré des lignes directrices relatives aux rapports IR visant à orienter la mise en œuvre de cette nouvelle exigence en matière de production de rapports. La production de rapports IR commencera à l’automne 2016 avec les résultats du deuxième trimestre qu’a fournis le MTO en novembre 2016. Les rapports généraux et IR présenteront un portrait complet du rendement de Metrolinx.

1 Introduction

1.1 Lettre de directives

Le 9 mars 2016, le ministre des Transports a transmis une lettre de directives au président du conseil d’administration de Metrolinx. La lettre demandait que Metrolinx et le directeur général de l’administration du ministère des Transports (MTO) poursuivent leur collaboration afin de repérer les possibilités d’accroître la surveillance et la responsabilisation de l’agence. Les secteurs clés de Metrolinx devaient être examinés pour assurer l’optimisation des ressources ainsi qu’une étroite collaboration et une bonne communication avec le ministère, et pour exécuter l’important mandat de Metrolinx qui consiste à concevoir et à réaliser des projets de transport cruciaux dans la région du grand Toronto et de Hamilton (RGTH).

La lettre se concentre sur les secteurs clés suivants :

  • Protocole de communication : Examen des protocoles de communication agence-ministère visant à assurer qu’ils répondent aux fins auxquelles ils ont été prévus pour les deux parties, et que le niveau de renseignements adéquat est demandé et fourni de façon efficace et rapide.
  • Commandite : Processus qui veille à ce que le ministère approuve toute contribution versée à des parties externes liées à des commandites de promotion et de marketing ainsi qu’à des études.
  • Coûts généraux et administratifs : Renseignements détaillés sur la composition des coûts généraux et administratifs de Metrolinx.
  • Assurance de l’optimisation des ressources dans les processus généraux et administratifs : Moyens possibles d’améliorer l’efficacité et l’optimisation des ressources dans les fonctions et les processus généraux et administratifs.
  • Amélioration de la production de rapports sur les indicateurs de rendement généraux et les répartitions des coûts entre des unités opérationnelles.

Metrolinx et le MTO ont collaboré à la mise sur pied de quatre groupes de travail et d’un comité directeur composés de membres du personnel de Metrolinx et du MTO. Ces groupes se sont rencontrés régulièrement afin de discuter des progrès réalisés dans chaque secteur clé. Les membres du comité directeur se sont réunis dans le but d’examiner tous les documents liés à la lettre, d’en discuter et de les approuver.

La lettre stipulait que le rapport d’étape doit être terminé au plus tard le 30 juin 2016, et le rapport final au plus tard le 30 septembre 2016.

1.1.1 Rapport d’étape

Le président de Metrolinx a présenté le rapport d’étape au ministre le 30 juin 2016. Le rapport d’étape définissait la proposition concernant la portée, le plan d’action, les progrès réalisés jusqu’ici et les prochaines étapes pour chacun des secteurs clés mentionnés dans la lettre de directives.

1.1.2 Rapport final

Le rapport final présente un résumé des progrès, des résultats, ainsi que des conclusions et des prochaines étapes pour chacun des secteurs clés.

1.2  Au-delà du rapport final

Pour veiller à ce que l’esprit de la lettre soit totalement respecté, le travail se poursuivra dans plusieurs secteurs clés. Les points ci-après ont été identifiés dans le cadre de la discussion sur les secteurs clés touchés.

2 Protocoles de communication

2.1 Objet

Examiner les protocoles de communication agence-ministère, en s’assurant qu’ils répondent aux fins auxquelles ils ont été prévus pour les deux parties, et que le niveau de renseignements adéquat est demandé et fourni de façon efficace et rapide.

2.2 Communications internes

2.1.1 Mesures prises

Metrolinx et le MTO mettent à profit le travail accompli en partenariat avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour améliorer et accroître la communication interne ministère-agence à l’aide des cadres de gestion des relations (CGR). Le SCT collabore avec certains ministères et organismes, dont Metrolinx et le MTO, à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un CGR entre chacune des équipes du ministère/de l’organisme en tant que validation de principe. Les travaux sont dirigés par un fournisseur de services du SCT possédant de l’expérience dans les CGR.

L’exercice du CGR vise à ce que Metrolinx et le MTO élaborent ensemble un cadre qui orientera les interactions ministère-agence. L’objectif est d’obtenir une communication uniforme à tous les niveaux et de favoriser des relations durables et plus solides à long terme. Cette mesure s’appuiera sur une compréhension commune des attentes et soutiendra une relation plus efficace et plus transparente. Le CGR accroîtra la collaboration, la souplesse et la réceptivité du ministère et de l’agence envers les priorités et les défis communs, et fera en sorte que les relations se prolongent au-delà des relations personnelles.

Le concept du CGR a été présenté aux membres du personnel de Metrolinx et du ministère, qui ont régulièrement des contacts ministère-agence, au cours d’une séance d’orientation qui s’est tenue en juin 2016. Les séances d’orientation offraient un aperçu de l’objet et des buts du CGR et ont permis aux participants de se familiariser avec la façon dont le cadre sera élaboré, déployé, surveillé, de même qu’avec la méthode de mesure du rendement.

Des entrevues avec les principales personnes-ressources du ministère et de l’agence sont en cours afin d’aider la société d’experts-conseils à mieux comprendre la relation qu’entretient actuellement Metrolinx et le MTO, notamment les points forts et les secteurs d’intérêt à améliorer. Les entrevues sont effectuées en deux étapes. Les entrevues de la première étape ont commencé en août 2016 et sont réalisées avec des participants qui occupent des postes de cadres et qui ont de fréquents contacts ministère-agence. Elles sont axées sur l’état actuel de la relation, l’établissement des objectifs et l’identification des secteurs d’intérêt à inclure dans le cadre.

Les réponses aux questions de la première étape orienteront le guide d’entrevue de la deuxième étape, donnant ainsi lieu à des questions plus ciblées auxquelles répondront les membres de la direction qui ont régulièrement des contacts ministère-agence.

2.1.2 Résultats

Les commentaires formulés au cours des séances d’entrevue contribueront à élaborer un modèle d’intégration du CGR que des discussions et des ateliers ciblés permettront de modeler davantage. Selon le calendrier actuel, le modèle du CGR sera prêt au début de 2017.

2.1.3 Conclusions et prochaines étapes

Metrolinx et le MTO continueront d’élaborer le CGR ensemble. Les prochaines étapes comprennent l’élaboration d’un modèle d’intégration fondé sur les réponses obtenues aux entrevues, le perfectionnement du modèle reposant sur des ateliers sur la convergence ainsi que l’élaboration et le lancement du modèle.

Après la mise en œuvre du CGR, celui-ci sera soumis à quatre examens de rendement. La société d’experts-conseils produira un rapport final accompagné des résultats de la validation de principe à l’intention des ministères et des organismes sélectionnés, dont Metrolinx et le MTO. Le rapport fera également des recommandations au SCT relativement à une adoption élargie.

Les travaux relatifs au CGR seront terminés à la fin du printemps 2017. En fonction des résultats qu’obtiendra la validation de principe, le SCT pourrait inciter tous les ministères et les organismes à adopter des CGR.

Des recommandations finales sur la validation de principe du CGR sont prévues d’ici l’été 2017.

2.3 Communications externes

2.1.4 Mesures prises

Metrolinx et le MTO ont collaboré à la mise à jour du protocole de communication qui vise les rôles et les responsabilités de la communication externe, y compris la gestion des questions d’intérêt, les relations avec les médias, les événements et les annonces.

2.1.5 Résultats

Le protocole veille à la protection de la crédibilité et de la réputation de Metrolinx et du MTO, tout en respectant les communications publiques. Il comprend des principes et des hypothèses de travail, et décrit de quelle façon seront abordés les différents produits de communication. Le protocole stipule également que Metrolinx proposera au MTO des stratégies annuelles en matière de communication, de publicité et de marketing aux fins de planification.

2.1.6 Conclusions et prochaines étapes

Le protocole de communication à jour est entièrement approuvé et est en vigueur.

3 Politique de marketing promotionnel et de commandites

3.1 Objet

Améliorer le processus actuel et veiller à ce que le ministère soit sensible et favorable à toute contribution à des parties externes au sujet de partenariats stratégiques et promotionnels.

3.2 Mesures prises

Metrolinx, en collaboration avec le MTO, a réalisé un examen et une mise à jour de la Politique de marketing promotionnel et de commandites. Il s’agissait du premier examen depuis l’adoption de la politique en 2013. Cette politique couvre les activités qui profitent mutuellement à Metrolinx et aux parties externes concernées. Les activités de partenariat peuvent comprendre le publipostage électronique et les services de train spéciaux.

Les critères d’évaluation de toutes les propositions demeurent les mêmes que pour l’itération précédente de la politique et comprennent les suivants : l’harmonisation avec les objectifs de Metrolinx; un rendement de l’investissement d’au moins 10 % et la faisabilité de la mise en œuvre.

Les principaux changements comprennent :

  • la précision de la différence entre les activités considérées comme des « partenariats promotionnels » et celles considérées comme des « partenariats stratégiques »;
  • la mise à jour du processus d’approbation interne de Metrolinx pour les deux types de partenariats;
  • l’approbation par le MTO d’un partenariat promotionnel dans l’un ou l’autre des cas suivants :
    • si le partenariat présente un risque élevé en fonction des normes de gestion des risques opérationnels ou de l’examen et de la recommandation de la Direction des communications du MTO;
    • si les coûts de mise en œuvre et de main-d’œuvre et les contributions en espèces s’élèvent à au moins 25 000 $;
    • si la durée de l’entente est supérieure à trois ans;
  • l’examen annuel de la politique afin d’assurer une surveillance appropriée;
  • l’intégration des résultats financiers liés aux partenariats stratégiques au plan de gestion financière annuel pour Metrolinx qui sera soumis à l’approbation du ministre dans le cadre du processus de surveillance du MTO. Tout changement apporté en cours d’exercice sera signalé dans le cadre du processus trimestriel de production de rapports financiers.

3.3 Résultats

La Politique de marketing promotionnel et de commandites révisée est maintenant en vigueur. Son contenu et sa portée ont fait l’objet d’une entente entre Metrolinx et le MTO. La politique a été approuvée par le ministre et subséquemment par le conseil d’administration de Metrolinx le 9 septembre 2016.

3.4 Conclusions et prochaines étapes

La Politique de marketing promotionnel et de commandites y établit un nouveau cadre qui fera en sorte que chaque contribution optimise les ressources et fasse progresser la réalisation des priorités de Metrolinx. De plus, des niveaux appropriés d’approbation ministérielle ont été établis afin d’assurer une surveillance par le MTO de ces ententes et une sensibilisation à l’égard de celles-ci.

Il y aura examen et analyse d’autres ententes de financement, y compris les dons et d’autres contributions. Par exemple, dans le cadre de l’examen de la Loi de 2006 sur Metrolinx, le MTO examine et analyse l’enjeu connexe des subventions, comme le prévoit actuellement la loi habilitante. Ce processus comprend l’examen des options législatives et non législatives, y compris la possibilité de clarifier les pouvoirs, ce qui est conforme à un cadre solide de surveillance et de reddition de comptes, comme l’a établi le ministère. 

4 Coûts administratifs et organiques de Metrolinx

Objet

Fournir des renseignements détaillés sur la répartition des coûts administratifs et organiques de Metrolinx.

Mesures prises

Metrolinx produit actuellement des rapports budgétaires à responsabilité directe. Cette pratique consiste à présenter tous les coûts gérés par un poste sous ce poste, que ces coûts soient attribuables à ce poste ou non. Elle a une incidence non seulement sur la planification financière et les rapports financiers, mais aussi sur les indicateurs de rendement clés (IRC) qui en découlent.

Étant donné l’investissement croissant de la province dans l’infrastructure de transport en commun par l’entremise de Metrolinx, le nombre de rapports financiers déposés par Metrolinx devant le MTO a crû de façon importante au cours des dernières années. Afin de satisfaire aux exigences présentées dans la lettre, Metrolinx a travaillé en partenariat avec le MTO dans le but de désigner des secteurs visés par d’autres rapports financiers et non financiers. Metrolinx a présenté des rapports améliorés dans les secteurs suivants : les finances, le travail, les biens immobiliers, l’accès à l’information, le parc automobile de soutien, les technologies de l’information et les projets d’immobilisations.

En outre, Metrolinx a permis au ministère de mieux comprendre la façon dont l’organisme inscrit actuellement ses coûts au budget, y compris l’utilisation d’un tableau de concordance entre les dossiers financiers internes et les renseignements financiers servant au processus de l’examen, du renouvellement et de la réorganisation du programme (ERRP). D’autres renseignements généraux ont été transmis afin de fournir des renseignements supplémentaires sur la composition de certains coûts.

Ces renseignements ont renforcé la surveillance effectuée par le MTO au moyen d’une visibilité accrue et d’une meilleure compréhension de la structure, du rendement ainsi que des coûts administratifs et organiques de Metrolinx. Cet exercice a également jeté les bases d’une collaboration entre Metrolinx et le MTO en vue d’élaborer un cadre relatif aux exigences concernant la production continue de rapports entre l’agence et le ministère.

Résultats

S’appuyant sur les mesures susmentionnées, Metrolinx et le MTO ont collaboré à l’élaboration d’un cadre relatif aux exigences concernant la production continue de rapports. Metrolinx et le MTO ont désigné des secteurs clés de production de rapports qui permettraient de soutenir le ministère dans le cadre de sa surveillance de Metrolinx, y compris les projets d’immobilisations, le rendement financier, le rendement opérationnel (p. ex., le nombre d’usagers) et les renseignements sur l’organisme, tels que les renseignements sur l’immobilier, la dotation et la rémunération. Le cadre définitif comprend les exigences nouvelles et existantes de production de rapports applicables à Metrolinx et détermine la fréquence des rapports et les exigences d’approbation. Veuillez vous reporter la section 9.2 pour consulter le cadre dans son intégralité.

Conclusions et prochaines étapes

Les renseignements sur l’organisme recueillis dans le cadre du processus de lettre d’orientation contribueront à l’optimisation des ressources en cours. La production continue de rapports continuera d’accroître la transparence entre les organismes et orientera les processus d’examen des programmes et d’affectation budgétaire à venir.

En outre, certaines initiatives en cours dans les organismes centraux permettront d’accroître la transparence des activités de Metrolinx. Comme le prévoit le budget de 2016, les ministres publieront des lettres de mandat à l’intention de leurs organismes provinciaux gouvernés par des conseils d’administration. Ces lettres annuelles souligneront les attentes élevées à l’égard des mesures prioritaires et du rendement de Metrolinx pour l’exercice financier. Elles contribueront également aux cycles de planification annuelle des activités de Metrolinx.

5 Répartition de coûts

Objet

Améliorer la production de rapports sur la répartition des coûts entre les unités fonctionnelles au sein de Metrolinx.

Mesures prises

Rapport sur la répartition des coûts indirects et l’évaluation de la capitalisation

Metrolinx a élaboré un modèle préliminaire de répartition des coûts organiques. Étant donné que le modèle entraînait des répercussions sur la capitalisation, Metrolinx a décidé, avant de l’appliquer, de solliciter les conseils de tiers afin d’évaluer les méthodes auxquelles a recours le modèle.

Des conseillers indépendants ont été embauchés en mai 2016 afin de réaliser les tâches suivantes :

  • évaluer deux propositions de méthodes de capitalisation et de répartition des coûts de surveillance de l’organisme et formuler un avis sur la pertinence de ces deux méthodes;
  • examiner les pratiques de sociétés d’État semblables à forte intensité de capital ainsi que des organismes à forte intensité de capital du secteur des services d’électricité;
  • formuler des recommandations sur la pertinence de la répartition des coûts de Metrolinx en fonction du cadre du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public.

Le 15 juillet 2016, les conseillers ont terminé leur rapport, dans lequel ils ont formulé les observations suivantes :

  • les deux conseillers ont proposé des méthodes de répartition des coûts qui seraient acceptables en vertu des normes comptables;
  • le caractère défendable du modèle dépend d’une quantité suffisante d’éléments probants appropriés;
  • étant donné les résultats de l’analyse des sociétés d’État semblables à forte intensité de capital et le fait que les dépenses d’immobilisation de Metrolinx devraient croître considérablement au cours de la prochaine décennie, Metrolinx pourrait envisager de hausser son taux de capitalisation des coûts indirects.

Bref, Metrolinx ira de l’avant avec une version hybride des deux méthodes proposées de capitalisation et de répartition des coûts tout en assurant une collecte d’une quantité suffisante d’éléments probants appropriés afin de soutenir la méthode.

Résultats

En tenant compte du rapport des conseillers, Metrolinx a élaboré une enquête interne visant à recueillir des renseignements sur les activités des Services ministériels et les facteurs de coûts connexes. Cette enquête contribuera à faire en sorte que Metrolinx recueillera une quantité suffisante d’éléments probants afin de soutenir ses exigences et ses méthodes de capitalisation et de répartition des coûts. La collecte de ces données est en cours.

Les renseignements recueillis dans le cadre de l’enquête serviront à réviser le modèle de répartition des coûts, plus particulièrement :

  • la cartographie de niveau supérieur des coûts des Services ministériels avec les divisions opérationnelles respectives et les programmes d’immobilisations (groupes consommateurs) soutenus;
  • les pourcentages des coûts de surveillance de l’organisme par groupe consommateur;
  • les taux de surveillance pour chaque groupe consommateur;
  • la déclaration de revenus financiers internes segmentés qui en découle.

Le résultat final serait une déclaration de revenus segmentés entièrement affectés. Vous trouverez un exemple à la section 9.3.

Conclusions et prochaines étapes

Le modèle de répartition des coûts sera mis à jour au moyen des renseignements recueillis grâce à l’enquête sur les Services ministériels. Il fera également l’objet d’une révision afin de tenir compte des recommandations formulées dans le rapport sur l’évaluation de la répartition des coûts.

Une fois le modèle de répartition des coûts terminé, on remplira les tableaux sommaires et le rapport financier interne segmenté qui en découlera au moyen des données tirées du budget 2016-2017, et on le soumettra à l’examen du MTO.

Un plan de travail sera élaboré en vue de l’intégration du modèle de répartition des coûts au rapport mensuel courant. Ce plan de travail comprend les éléments suivants :

  • l’application du modèle de répartition des coûts aux processus et aux résultats réels et prévus;
  • l’intégration du modèle de répartition des coûts à l’environnement Hyperion;
  • l’intégration des données sur les coûts entièrement affectés au modèle d’IRC.

La mise en œuvre du premier élément du modèle de répartition des coûts (répartition des coûts de programmes et de fonctions directes administrés centralement) est prévue à l’automne 2016 à l’occasion de la présentation du budget 2017-2018. La répartition des coûts de surveillance suivra une fois les répercussions sur les systèmes déterminées et l’intégration au rapport sur les chiffres réels terminée.

6 Efficacité et optimisation des ressources

Objet

Examiner les manières possibles d’accroître l’efficience et d’optimiser les ressources dans le cadre des fonctions et des processus intégrés et administratifs.

Mesures prises

Étant donné le mandat de Metrolinx et ses besoins connexes en ressources, il est essentiel que l’agence continue d’optimiser ses activités afin de veiller à ce que les fonds et les biens publics soient utilisés de façon responsable et appropriée en tenant compte de l’économie et de l’efficacité. Optimiser les ressources signifie qu’il faut atteindre le bon équilibre entre l’économie, l’efficience et l’efficacité. Il est également important que l’éthique de même que l’environnement et la durabilité soient au centre des évaluations de l’optimisation des ressources.

Pour ce faire, un cadre d’optimisation des ressources a été élaboré et accepté par Metrolinx et le MTO (voir la section 9.4).

En outre, des gains rapides potentiels font actuellement l’objet d’un examen. Par exemple, le MTO possède un centre d’excellence en matière de services du parc automobile de soutien au sein de la fonction publique de l’Ontario. Un examen du parc de soutien a été établi comme secteur devant faire l’objet d’un examen de l’optimisation des ressources. L’objectif est d’examiner la possibilité de tirer parti des services de gestion du parc du MTO en tant que mécanisme de gestion du parc de soutien de Metrolinx.

Par conséquent, Metrolinx a réalisé un examen de son parc automobile de soutien actuel, et des recommandations préliminaires ont été formulées aux fins d’examen interne.

Résultats

Le cadre d’optimisation des ressources fait valoir que les évaluations de l’optimisation des ressources porteront sur la façon dont les ressources de Metrolinx soutiennent la réalisation de leurs buts et de leurs objectifs, et pourront comprendre un examen des éléments suivants :

  • les stratégies organisationnelles, les plans et les interactions;
  • le coût des activités, des programmes et des intrants;
  • le recours aux fournisseurs de services et les autres méthodes de prestation;
  • les systèmes et les processus documentés, avec des intrants, des extrants et des résultats clairs;
  • la comparaison des mesures de rendement, des normes de service et des résultats avec l’industrie.

Le classement en ordre de priorité des secteurs à examiner tiendra compte de ce qui suit :

  • les répercussions sur les transactions – les secteurs présentant un volume élevé de transactions dans lesquels des restructurations de processus mineures peuvent avoir une incidence sur l’efficience;
  • l’importance financière – les secteurs présentant une forte importance financière;
  • les risques – les secteurs dans lesquels les décisions ont des répercussions stratégiques importantes.

Les occasions peuvent comprendre d’autres modèles de prestation de services, tels que des services partagés et l’examen d’autres efficiences qui pourraient profiter à Metrolinx. Le ministère cherchera aussi à intégrer les pratiques exemplaires à Metrolinx.

Des recommandations préliminaires concernant le parc automobile de soutien ont été élaborées, et leur approbation est prévue pour l’automne 2016. Une analyse des technologies de l’information est en cours et continuera d’être l’un des secteurs prioritaires en ce qui a trait aux possibilités d’optimisation des ressources.

Conclusions et prochaines étapes

Metrolinx et le MTO ont créé un groupe de gouvernance conjoint responsable de superviser l’optimisation des ressources. Ce groupe a élaboré un cadre de référence en vue de répertorier les examens de l’optimisation des ressources et d’en approuver la portée. Une évaluation a été effectuée afin de cerner les secteurs précis qui devraient faire l’objet d’un examen de l’optimisation des ressources. On s’attend à ce que certains travaux d’optimisation des ressources soient inclus dans le plan de travail annuel de vérification interne et qu’un certain nombre d’examens soient effectués chaque année. Ceux-ci s’ajoutaient aux travaux d’optimisation des ressources qui font déjà partie du plan de vérification annuel. D’autres travaux d’optimisation des ressources seront menés indépendamment, par exemple les travaux relatifs au parc de véhicules de soutien et à la technologie de l’information qui sont déjà en cours.

Le groupe de gouvernance et d’optimisation des ressources s’assurera de l’atteinte d’un consensus quant aux secteurs à examiner en priorité et à la démarche à adopter. Le groupe recevra également les conclusions et les résultats de l’analyse effectuée. De plus, le ministère participera aux principales décisions devant être prises à la lumière des recommandations.

7 Indicateurs de rendement organisationnel (clés)

Objectif

Améliorer la production de rapports sur les indicateurs de rendement organisationnel.

Mesures prises

Metrolinx et le MTO ont collaboré pour élaborer une série d’indicateurs de rendement clés (IRC) qui feront l’objet de rapports que l’agence présentera au ministère de façon régulière. Les IRC s’appuient sur le travail entrepris dans le cadre de l’étude du MTO sur la production de rapports intégrés et sur l’initiative de Metrolinx relative aux indicateurs de rendement organisationnel clés :

  • L’étude du MTO sur la production de rapports intégrés a été effectuée par un tiers consultant dans le but d’examiner et d’améliorer, au besoin, les exigences actuelles de Metrolinx en matière de production de rapports et de déterminer des manières plus exhaustives de démontrer au ministère que Metrolinx respecte ses obligations en matière de production de rapports en vertu de la Loi de 2006 sur Metrolinx, du protocole d’entente entre Metrolinx et le MTO et des directives provinciales applicables. Le rapport final comprenait une recommandation relative à la mise en œuvre de mesures des résultats stratégiques, ou d’IRC, pour améliorer la production de rapports à l’intention du ministère par l’agence.
  • L’initiative de Metrolinx relative aux indicateurs de rendement organisationnel clés est une initiative interne de l’agence qui a été entreprise dans le but de créer un dossier des meilleurs IRC conformes aux priorités stratégiques de Metrolinx qui serait utilisé par la haute direction pour démontrer le rendement de Metrolinx au public et surveiller ses progrès à l’égard de son mandat.

Grâce à une démarche axée sur la collaboration, Metrolinx et le MTO ont établi une correspondance entre les IRC élaborés dans le cadre de l’étude sur la production de rapports intégrés et ceux qui découlent de l’initiative relative aux IRC organisationnels afin de déterminer leur niveau d’harmonisation. Les résultats ont démontré un niveau d’harmonisation élevé. Les résultats de la correspondance ont ensuite été utilisés pour créer une nouvelle série d’IRC conçus pour aider le ministère à superviser Metrolinx. En plus d’avoir pris part à cet exercice, Metrolinx et le MTO ont travaillé de concert afin d’élaborer un cadre global visant à orienter la production de rapports sur les IRC. La nouvelle série d’IRC et le cadre de travail connexe seront utilisés conjointement par Metrolinx en vue de la production régulière de rapports à l’intention du MTO pour favoriser une meilleure surveillance de l’agence.

Résultats

Série d’IRC de Metrolinx et du MTO

La série est composée de 52 IRC sélectionnés pour mesurer le rendement de Metrolinx relativement au respect de son mandat et de ses priorités stratégiques du point de vue de la surveillance de l’entreprise. Elle comprend de nouveaux IRC relatifs à la production de rapports sur les immobilisations qui permettront au ministère d’être mieux informé du rendement du programme d’exécution de projets d’immobilisations de Metrolinx. Les IRC sont classés en cinq principaux secteurs d’intérêt :

  1. Stratégie de haut niveau – Indicateurs qui font état des progrès à l’égard de l’atteinte de l’objectif stratégique qui consiste à offrir un réseau de transport en commun intégré et optimisé aux résidents de la RGTH de manière à favoriser une croissance économique, une mobilité accrue (vitesse et couverture du transport en commun) et une amélioration du service à la clientèle, tout en réduisant au minimum les répercussions sur l’environnement et en optimisant les ressources.
  2. Planification – Indicateurs qui démontrent les réussites en matière de planification d’un réseau de transport en commun intégré et optimisé dans la RGTH.
  3. Création et élaboration – Indicateurs qui font état des progrès, de l’efficacité et de l’efficience en matière de création et d’élaboration d’un réseau de transport en commun intégré et optimisé en mettant l’accent sur l’exécution de projets d’immobilisations.
  4. Fonctionnement – Indicateurs qui font état du rendement relativement aux niveaux des services opérationnels prévus (fiabilité, sécurité et services à la clientèle), à l’optimisation de l’efficacité opérationnelle et à la réduction au minimum des répercussions sur l’environnement.
  5. Santé de l’organisme – Indicateurs qui font état de l’efficacité et de l’efficience organisationnelles, et qui démontrent que l’organisme a une bonne réputation et qu’il est financièrement responsable, transparent, responsable, digne de confiance et bien géré.

Vous trouverez la série complète des IRC à la section 9.5.

Lignes directrices pour la production de rapports sur les IRC (cadre de travail)

Le présent document décrit le cadre global de mise en œuvre de la série d’IRC et de production de rapports sur ceux-ci. Il comprend des renseignements tels que le format des rapports, la fréquence des rapports, les objectifs des IRC, les phases de la production de rapports, les approbations et les principales personnes-ressources du ministère et de l’agence. Veuillez consulter la section 9.6 pour voir les directives complètes.

Conclusions et prochaines étapes

La production de rapports sur les IRC débutera à l’automne 2016 et le premier rapport sur les IRC sera présenté au MTO en novembre 2016 (résultats du T2 de 2016-2017). À l’interne, le MTO présentera les résultats aux cadres supérieurs du ministère chaque trimestre.

8 Conclusion

Grâce aux efforts déployés par les groupes de travail et le comité directeur, la surveillance et la compréhension du MTO en ce qui concerne le fonctionnement de Metrolink se sont globalement améliorées. Certaines actions se dérouleront à plus long terme et elles se poursuivront après la date indiquée dans la lettre d’orientation, soit le 30 septembre. On s’attend également à ce que des améliorations continues résultent des travaux mentionnés dans la lettre d’orientation.

Les éléments ci-dessous font partie des travaux en cours qui se poursuivront après la date du rapport final :

  • Metrolinx et le MTO continueront d’élaborer le modèle du cadre de gestion des relations avec le SCT. Le modèle devrait être prêt à l’été 2017.
  • En vertu de l’examen de la Loi de 2006 sur Metrolinx, le MTO évaluera l’autorité de Metrolinx en matière d’accord de subventions et il pourrait envisager l’élaboration d’une politique relative aux dons et aux contributions.
  • Metrolinx continue de progresser en ce qui a trait au modèle de répartition des coûts. Le modèle sera mis en œuvre partiellement au moment du dépôt du budget 2017-2018.
  • L’élaboration d’un cadre d’évaluation de l’optimisation des ressources aidera Metrolinx et le MTO à établir une structure de gouvernance pour les évaluations de l’optimisation des ressources futures. Metrolinx et le MTO poursuivront leur collaboration quant à l’officialisation de la priorisation et du processus d’évaluation de l’optimisation des ressources. Ils continueront également de travailler à des initiatives d’évaluation existantes, telles que le parc de véhicules de soutien et les examens ITI.

Metrolinx et le MTO devraient fournir au comité directeur des mises à jour et des éléments devant faire l’objet d’une discussion et d’une approbation, même après la finalisation du rapport final au sujet de la lettre d’orientation du ministère.

La lettre d’orientation a renforcé la communication, la collaboration et la surveillance qui caractérisent la relation entre Metrolinx et le MTO. Metrolinx prévoit que sa relation avec le MTO continuera désormais de se renforcer compte tenu des résultats de la lettre d’orientation.

9 Annexes

9.1 Definitions

Examen, renouvellement et réorganisation des programmes (ERRP)

Nouvelle démarche de planification et de budgétisation présentée par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour le cycle budgétaire provincial de 2014-2015. Cette démarche est conçue pour faciliter la planification budgétaire continue et la gestion des dépenses du gouvernement, ainsi que pour favoriser l’examen constant des programmes financés par le secteur public.

Surveillance

(dans le contexte des coûts organiques et administratifs)

Activités générales et administratives effectuées par les grands services pour soutenir, orienter, coordonner et planifier l’accomplissement du mandat de Metrolinx. Ces coûts sont considérés comme étant des coûts indirects puisqu’ils ne sont pas directement attribuables aux divisions d’exploitation ou aux programmes.

Les activités de cette catégorie comprennent notamment les coûts de main-d’œuvre et les autres coûts liés à la politique et aux processus de la haute direction, la comptabilité financière, la planification financière, l’approvisionnement, la technologie de l’information, la gestion des biens immobiliers, l’analyse économique, la planification, la conception, la gestion des ressources humaines, la vérification, les communications et les services juridiques.

Gestion centralisée

Activités réalisées et coordonnées par les grands services dans le but de réaliser des économies liées à la centralisation qui sont toutefois entraînées et utilisées dans le cadre des activités directes associées au fonctionnement, aux divisions et aux programmes de Metrolinx. Ces coûts sont considérés comme étant des coûts directs puisqu’ils sont directement attribuables aux divisions d’exploitation ou aux programmes, même s’ils sont gérés par les grands services.

En voici quelques exemples : les primes d’assurance et les frais de courtage; les contrats de location et d’occupation pour les services publics; le paiement des impôts fonciers, ainsi que les rajustements et l’administration des régimes de retraite.

Coûts attribués directement

Dépenses liées à la main-d’œuvre et autres dépenses engagées par les grands services qui peuvent toutefois être directement attribuées à la prestation de services par les divisions d’exploitation et les programmes. En voici quelques exemples : la comptabilisation des revenus, les groupes de communication intégrés et la planification des services.

Répartition de coûts

Prise en charge des dépenses du grand service par la division d’exploitation dont les activités entraînent ces dépenses. La répartition peut être réalisée au moyen d’une affectation directe ou d’un ratio justifié (ou d’une combinaison de l’affectation directe et du ratio).

Grand service

Unités organisationnelles de Metrolinx qui offrent un soutien aux divisions d’exploitation et d’immobilisation ainsi qu’aux programmes. Tous les coûts organiques et administratifs sont intégrés dans les grands services. Les grands services sont responsables des coûts liés aux programmes internes visés par le processus d’ERRP. Ils comprennent notamment les services suivants :

  • Services financiers
  • Ressources humaines
  • ITI
  • Services juridiques
  • Approvisionnement
  • Biens immobiliers
  • Communications stratégiques
  • Recettes non générées par les usagers
  • Politiques et planification
  • Planification stratégique des activités
  • Analyse économique et stratégie d’investissement
  • Risque et assurance
  • Vérification interne
  • Direction

Coûts entièrement affectés

Répartition de toutes les dépenses organiques et administratives entre les divisions d’exploitation, les programmes et l’agence. Dans le cadre de l’affectation de l’entièreté des coûts, toutes les dépenses sont systématiquement attribuées aux secteurs d’activité directs de l’organisme.

9.2 Exigences en matière de production continue de rapports

Fréquence Description
Toutes les deux semaines/Au besoin Demande de financement : liste des principaux paiements et des dates d’échéance, solde de caisse actuel, déclaration signée attestant que Metrolinx respecte les exigences relatives au protocole d’entente/à la Directive sur l’établissement et l’obligation de rendre compte des organismes.
Tous les mois Nombre d’usagers : selon le budget de l’unité opérationnelle, les chiffres réels, les volumes prévus, les montants associés et les analyses des écarts.
Rapports d’étape mensuels sur le contrôle des projets : pour le portefeuille des projets actuels et prévus du groupe de projets d’immobilisations.
Autres revenus : budget, prévisions, chiffres réels, montants associés.
Dépenses d’exploitation : classées par type important et par unité opérationnelle et contenant les analyses de la variance.
Dépenses en immobilisations pour les programmes cernés lors du processus d’ERRP : budget, chiffres réels, prévisions, analyses des écarts.
Prévision des flux de trésorerie : exigences prévues.
Rapports de suivi de l’approvisionnement : pour que le groupe de projets d’immobilisations soit informé de l’approvisionnement actuel et planifié.
Rapport sur les partenariats et le parrainage après la mise en œuvre : par politique, tous les rapports suivant la mise en œuvre.
Chaque trimestre Revenus par catégorie : budget, prévision des chiffres réels, avec analyse des écarts; signé par le DGF.
Dépenses d’exploitation classées par type important, budget, chiffres réels, prévisions, avec analyses des écarts; signé par le DGF.
Dépenses en immobilisations pour les programmes cernés lors du processus d’ERRP, budget, prévision des chiffres réels avec analyses des écarts; signé par le DGF
- Nombre de projets importants actifs (en cours/terminés)
- Coût des projets importants actifs en $ (en cours/terminés)
- Suivi de la livraison de TLR.
Rapport mensuel PRESTO
Dépenses relatives aux projets importants qui dépassent le seuil prédéterminé pour chaque programme : budget, chiffres réels, prévisions, analyses des écarts, incidence au cours des années suivantes.
Dépenses par unité opérationnelle : budget, chiffres réels, prévisions, analyses des écarts.
Fonds engagés et non engagés par projet important dépassant le seuil.
Données sur l’ETP (avec description narrative) ventilées par secteur d’activités.
Calendriers trimestriels détaillés des projets : pour le portefeuille des projets actuels et prévus du groupe de projets d’immobilisations.
Mise à jour des activités ayant trait aux partenariats et au parrainage.
Toutes les années Assurance de la conformité
Chiffres réels de fin d’exercice ventilés par catégorie principale, y compris les chiffres réels associés à des projets particuliers qui dépassaient le seuil déterminé et (ou) qui sont importants sur le plan politique, et analyses des écarts connexes.
Ventilation de l’ERRP par budget ministériel.
- Données réelles antérieures sur deux ans et budget.
- Nombre d’ETP et classification par budget ministériel.
- Indicateur des ETP des services de première ligne et des services administratifs, y compris la ventilation des ETP des services administratifs.
Nombre de demandes d’accès à l’information reçues (par nature de la demande, p. ex., renseignements propres à un projet, renseignements financiers) au cours des deux dernières années.
Structure/système de classification des RH, ainsi que les salaires/avantages associés à ce système.
Plan stratégique des RH et prévisions relatives aux ETP.
Comparateurs utilisés pour déterminer les régimes de rémunération appropriés (ainsi que toute considération relative au coût de la vie).

9.3 Rapport financier sectoriel (maquette avec de fausses données)

  Réseau GO UP Express PRESTO PROGRAMMES D'IMMOBI-
LISATIONS
Programmes auxiliaires GÉNÉRAL Total
REVENUS 
Revenus de tarification 523,622,876 $ 49,817,240 $ 573,440,116 $
Autres revenus 24,273,270 $ 7,909,645 $ 37,371,344 $ 5,963,000 $ 75,517,259 $
Total des revenus 547,896,146 $ 57,726,885 $ 37,371,344 $ 5,963,000 $ 648,957,375 $
CHARGES D'EXPLOITATION
Main-d'œuvre et avantages sociaux 203,174,506 $ 7,692,251 $ 19,503,087 $ 1,076,813 $ 52,089,449 $ 283,536,106 $
Autres charges 382,347,963 $ 57,391,585 $ 82,816,612 $ 980,000 $ 98,196,865 $ 621,733,025 $
Total des charges 585,522,469 $ 65,083,836 $ 102,319,699 $ 2,056,813 $ 150,286,314 $ 905,269,131 $
Excédent / Déficit – Secteur de responsabilité (37,626,323) $ (7,356,951) $ (64,948,355) $ (2,056,813) $ (144,323,314) $ (256,311,756) $
RÉPARTITION DES CHARGES
Services directs 10,500,000 $ 3,000,000 $   1,500,000 $ (15,000,000) $
Services centralisés 33,000,000 $ 2,750,000 $ 5,500,000 $ 11,000,000 $ 2,750,000 $ (55,000,000) $
Total – direct 33,000,000 $ 2,750,000 $ 5,500,000 $ 11,000,000 $ 2,750,000 $ (55,000,000) $
Excédent / Déficit – direct (70,626,323) $ (10,106,951) $ (70,448,355) $ (13,056,813) $ (2,750,000) $ (89,323,314) $ (253,561,756) $
Total – Surveillance 49,127,823 $ 4,466,166 $ 13,398,497 $ 17,864,663 $ 4,466,166 $ (89,323,314) $
Excédent / Déficit – Affecté intégralement (119,754,145) $ (14,573,117) $ (83,846,852) $ (30,921,476) $  (7,216,166) $ (253,561,756) $

9.4 Cadre d’optimisation des ressources

L'optimisation des ressources

L'optimisation des ressources signifie qu'il faut atteindre le bon équilibre entre l'économie de services, l'efficience et l'efficacité. Si un résultat peut être atteint à un moindre coût, ou qu'un meilleur résultat peut être atteint au même coût, le client obtient alors un produit ou un service de qualité. L'optimisation des ressources fournit la combinaison optimale en matière de coût du cycle de vie et de qualité afin de répondre aux exigences de l'utilisateur.

Économie : Réduire le coût des ressources utilisées pour une activité tout en maintenant la qualité.

Efficience : Accroître l'extrant pour un intrant donné, ou réduire au minimum l'intrant pour un extrant donné, tout en maintenant la qualité.

Efficacité : Atteindre les résultats attendus d'une activité.

Nouveaux points centraux des évaluations de l'optimisation des ressources

Éthique : S'assurer que les activités sont menées de manière transparente, conformément aux valeurs et aux codes de conduite applicables du secteur public.

Environnement : S'assurer que des processus sont en place pour favoriser la durabilité, en conformité avec les initiatives relatives à l'environnement et aux changements climatiques.

Cadre

Cadre : Les principaux avantages d'adopter un cadre d'optimisation des ressources sont les suivants :

  • Clarifier et consigner les objectifs, les rôles et les responsabilités du programme afin de réduire au minimum les hypothèses et de maximiser les chances de réussite.
  • Clarifier les ressources, les processus et les systèmes nécessaires pour atteindre les principaux objectifs.
  • Faire en sorte d'allouer le temps et les ressources nécessaires à la planification, ce qui réduit aussi le risque d'échec.
  • Créer un processus ouvert et transparent pouvant être facilement compris par les intervenants et les partenaires d'affaires.
  • Mettre en œuvre une gestion adéquate des risques afin de mieux contribuer à assurer l'achèvement réussi du projet et la conformité aux lois et aux règlements.

Conseils pour optimiser les ressources 

ressources dans le cadre de leurs activités ont les comportements suivants :

  • Ils sont très axés sur la définition et l'atteinte de résultats, et établissent des paramètres crédibles, mais créatifs, qui permettent de mesurer le succès.
  • Ils ne sont pas uniquement axés sur les extrants, les processus et les intrants.
  • Ils harmonisent leurs résultats et stratégies clés avec les priorités organisationnelles et les besoins de la population. Cette harmonisation fait en sorte que le programme donne des résultats tangibles qui procurent une valeur évidente à la population.
  • Ils font le suivi du coût du cycle de vie afin d'obtenir des services qui respectent la qualité et les délais convenus. Cela comprend de solides prévisions en matière de demande de services tout au long du cycle de vie du produit/programme, y compris les coûts prévus pour démarrer et quitter le marché.

Évaluations de l'optimisation des ressources :

Les évaluations de l'optimisation des ressources examinent comment vos ressources organisationnelles appuient la réalisation de vos buts et objectifs à travers la lentille des trois E. Ces examens portent généralement sur les éléments suivants :

  • les stratégies organisationnelles, les plans et les interactions;
  • le coût des activités, des programmes et des intrants;
  • le recours aux fournisseurs de services et les autres modèles de prestation.
  • Elles ont de solides processus de surveillance en place afin de contrôler les coûts et de surveiller l'utilisation des fonds, y compris les dépenses prévisionnelles de fonctionnement, les contrats avec des tiers, la dotation et le marketing. Ces coûts sont vérifiés régulièrement et comparés à la valeur obtenue sur le plan de la prestation de services à la population.
  • Relativement à cela, elles procèdent régulièrement à des examens des programmes, de l'étalonnage ou des analyses en les comparant à d'autres organismes. Cela permet de jeter un regard neuf sur les activités ainsi que de découvrir des possibilités et de futurs gains d'efficacité.
  • Elles prennent en considération les possibilités de réduire les coûts ou d'améliorer la prestation de services au moyen de partenariats, du cosourçage, de l'impartition et d'autres modèles de prestation de services. Une analyse de rentabilisation et une analyse coûts-avantages peuvent être utilisées pour appuyer ces évaluations périodiques.
  • Les systèmes et les processus documentés, avec des intrants, des extrants et des résultats clairs.
  • La comparaison des mesures de rendement, des normes de service et des résultats avec le reste du secteur.

Outils d'analyse

En raison des contraintes liées aux ressources, l'organisme ne peut pas miser sur toutes les possibilités en même temps. Plusieurs outils peuvent servir à appuyer les analyses :

  • Le modèle économique (valeur ajoutée économique)
  • La période de récupération
  • La valeur actualisée des flux de trésorerie
  • Les coûts de renonciation
  • Le ratio avantages/coûts
  • Le modèle de pointage
  • La valeur actualisée nette
  • Le taux de rendement interne

Établissement de l'ordre de priorité des secteurs à examiner

Pour contribuer à établir les priorités et l'orientation des examens de l'optimisation des ressources, les organismes peuvent utiliser différentes démarches, axées notamment sur les éléments suivants :

  • Les transactions – Les secteurs présentant un volume élevé de transactions dans lesquels des restructurations de processus mineures peuvent avoir une incidence significative sur l'efficience.
  • L'importance financière – Les secteurs présentant une forte importance financière.
  • Les risques – Les secteurs où les décisions ont une importante incidence politique ou stratégique peuvent être examinés en vue de favoriser la transparence.
  • L'étalonnage – Les données de référence, les cibles et les ratios (p. ex., le coût de la main-d'œuvre en tant que pourcentage des dépenses) fournissent également des critères appuyant un examen.
  • L'examen cyclique ou ponctuel – Un programme peut être mis en place au sein d'un organisme afin d'assurer un examen périodique de l'optimisation des ressources, ou des examens peuvent être effectués de façon ponctuelle lorsque des préoccupations sont soulevées.
  • L'harmonisation avec l'industrie – Une priorité accordée aux processus qui ne s'harmonisent pas avec les normes de l'industrie.

Objectifs de rendement, paramètres de mesure et principales questions

Objectifs de rendement Mesures/paramètres Principales questions
Économie – Obtenir les intrants voulus au coût le plus faible (ou conclure un marché avantageux).
Économie relative aux intrants – Obtenir des intrants au prix le plus économique. Mesure dans laquelle le programme fait l'acquisition de produits et de services à coût abordable (au moyen de processus concurrentiels, dans la mesure du possible).
  • Mesures financières
    • Montant – Coût des produits et des services
    • Calendrier – Coût de financement
  • Paramètres de mesure physiques
    • Quantité – Quantité adéquate de produits et de services
    • Qualité – Produits et services respectant ou dépassant les spécifications
    • Calendrier – Cycles ou points de livraison (JAT), cycles de maintenance, stratégie de remplacement, etc.
    • Prix – Bon prix (concurrentiel) des produits ou des services
Comment peut-on obtenir les intrants physiques au prix le plus faible tout en respectant les exigences en matière de qualité et de délais?
Efficience – Obtenir le maximum d'extrants à partir des intrants (ou obtenir beaucoup par rapport aux efforts investis).
Efficience des processus – Capacité de produire différents niveaux d'extrants à des niveaux donnés d'intrants.
  • Productivité (= extrants/intrants)
  • Coût par unité (= intrants/extrants)
  • Ratios d'exploitation – Utilisation des ressources, arriéré, durée du cycle, etc.
Comment peut-on réduire le coût des unités ou accroître la productivité?
Efficacité – Obtenir les résultats attendus à partir des extrants (ou faire les bonnes choses).
Efficacité des extrants – Livraison des produits et prestation des services aux clients.
  • Niveau ou quantité – Quantité de produits et de services par rapport à la capacité ou au besoin.
  • Qualité – Conformité des produits et des services aux spécifications en matière de qualité.
  • Respect des délais – Livraison des produits et prestation des services aux clients en temps opportun (avant ou à la date de fin prévue).
  • Prix/coût – Prix payé par le public comparativement au coût de production du gouvernement.
  • Quantité d'extrants – Combien d'extrants ont été livrés comparativement à la capacité physique, à la capacité financière et au besoin des clients?
  • Respect des délais des extrants – Les extrants sont-ils livrés à temps? La mesure peut inclure le temps écoulé, le temps d'attente, le temps de réponse, la marge et la livraison à temps/dans le délai prévu.
  • Qualité des extrants – De nombreuses dimensions de la qualité sont des aspects du rendement, notamment la commodité, la fiabilité, l'exactitude, la courtoisie et la satisfaction des clients.
Efficacité des résultats – Capacité de changer les choses, incidence des résultats.
Efficacité des résultats (c.-à.-d le degré de changement dans les conditions ou les réalisations grâce à la livraison de produits ou à la prestation de services du gouvernement)
  • Réalisation de la mission et des objectifs – Résultats réels comparativement aux objectifs et aux points de référence déterminés au préalable.
  • Viabilité financière – Perspectives à court et à long terme d'atteindre le seuil de rentabilité ou de répondre aux exigences de viabilité financière.
  • Coût-avantage – Coût divisé par unité d'avantage. Un programme peut être avantageux en matière de coût, mais ne pas être efficace.
  • Efficacité par rapport au coût – Coût divisé par unité d'effet. Un programme qui est efficace en fonction de son coût est avantageux.

Les résultats prévus ont-ils été atteints?

  • Réalisation de la mission et des objectifs : Mesure dans laquelle la mission et les objectifs ont été réalisés, ce qui peut inclure l'accroissement des recettes et des économies de coûts.
  • Viabilité financière : Perspectives à court et à long terme d'atteindre le seuil de rentabilité ou de demeurer viable sur le plan financier.
  • Coût-avantage : Mesure dans laquelle un programme est avantageux par rapport au coût.
  • Efficacité par rapport au coût : Mesure dans laquelle le programme est efficace par rapport au coût.
  • Effet : Mesure dans laquelle le programme a réellement entraîné les résultats.
  • Satisfaction des clients : Mesure dans laquelle les résultats perçus par les clients répondent à leurs attentes.

Source : Performance Audit and Value-for-Money Auditing, présenté par EGSAPP. Inc (2013)

9.5 Série d’IRC

* Mise en place progressive = les données deviendront disponibles au cours des deux prochaines années

Caté-gorie IRC Dis-poni-bilité
des don-
nées
Fré-quence
des rapports
Secteurs disponibles Te-mps es-
timé
Définition
Haut niveau stratégique
Niveau 1 Déplacements en transport en commun par habitant dans la RGTH (changement en 2010-2011 comparativement à 2006) Oui Aux 5 ans S.O.  
Niveau 2 Pourcentage d’habitants de la RGTH travaillant dans un rayon de 1 km du transport en commun rapide (changement en 2010-2011 comparativement à 2006) Oui Aux 5 ans S.O.  
Niveau 3 Gares accessibles – LAPHO (nombre ou augmentation en %) Oui Chaque année GO/UP
Express
   
Niveau 4 Durée des déplacements (temps de déplacement moyen en période de pointe, en minutes, dans l’ensemble de la RGTH pour tous les modes de transport) Progressive Chaque année S.O. 1 à 2 ans En cours d’élaboration
Niveau 5 Pourcentage de déplacements dans la RGTH en transport en commun, à pied et à vélo pendant la période de pointe de l’avant-midi (2010-2011 comparativement à 2006) Oui Aux 5 ans S.O.  
Niveau 6 Des déplacements de passagers aux déplacements de places vides comparativement au plan – autobus et trains du Réseau GO/UP Express Oui Chaque trimestre GO/UP
Express
Pourcentage de passagers comparativement au nombre de places disponibles pour tous les déplacements prévus
Planification
P1 Nombre total de kilomètres du réseau de Metrolinx, à l’exception des parcours de trains et d’autobus (%) Oui Chaque année GO/UP
Express
Kilomètres du réseau de Metrolinx comptés une seule fois, c.-à-d. aucune double comptabilisation pour de multiples voies sur des couloirs; à l’exception du service UP Express
P2 Déplacements intermunicipaux en transport en commun en pourcentage du nombre total de déplacements intermunicipaux pendant la période de pointe de l’avant-midi (2010-2011 comparativement à 2005-2006) Oui Chaque année S.O.  
Création et élaboration
CE1 Pourcentage des coûts totaux, pour les projets terminés de plus de 50 millions de dollars, qui respectaient à la fois les échéances et le budget (groupe de projets d’immobilisations et PRESTO) Progressive Chaque année Groupe
de projets d’immob-
ilisations/
PRESTO
1 à 2 ans Pondéré en fonction des dépenses du projet et des plus récentes prévisions du projet

Le respect des échéances correspond à un intervalle de 10 % du calendrier de livraison
Le respect du budget correspond à un intervalle de 10 % du budget
CE2 Pourcentage des coûts totaux, pour les projets en vol de plus de 50 millions de dollars, qui respectaient le budget (plus récentes prévisions correspondant à plus ou moins 10 % du budget) (Groupe de projets d’immobilisations et PRESTO) Progressive Chaque année Groupe de
projets
d’immob-
ilisations/
PRESTO
1 à 2 ans Pondéré en fonction des dépenses du projet et des plus récentes prévisions du projet

Le respect des échéances correspond à un intervalle de 10 % du calendrier de livraison
Le respect du budget correspond à un intervalle de 10 % du budget
CE3 Pourcentage des coûts totaux, pour les projets en vol de plus de 50 millions de dollars, qui respectaient les échéances (plus récentes prévisions correspondant à plus ou moins 10 % du calendrier prévu) (Groupe de projets d’immobilisations et PRESTO) Progressive Chaque trimestre Groupe de
projets
d’immob-
ilisations/
PRESTO
1 à 2 ans Pondéré en fonction des dépenses du projet et des plus récentes prévisions du projet

Le respect des échéances correspond à un intervalle de 10 % du calendrier de livraison
Le respect du budget correspond à un intervalle de 10 % du budget
CE4 Nouveau transport en commun rapide de Metrolinx – construit et en service (kilomètres de nouveau couloir) Oui Chaque trimestre Metrolinx Année de construction
CE5 Nouveau transport en commun rapide de Metrolinx – en construction (kilomètres de nouveau couloir) Oui Chaque année Metrolinx Moment
CE6 Kilomètres de la nouvelle voie du réseau GO Transit terminés depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre GO  
CE7 Kilomètres de la nouvelle voie du réseau GO Transit en construction depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre GO  
CE8 Changement dans le nombre de municipalités ayant participé à l’Initiative d’approvisionnement en transport en commun (IATC) (nombre) Oui Chaque année IATC  
Comprend les municipalités ayant participé à l’initiative depuis le début du programme comparativement à 2006 (cumulatif)
Fonctionnement
E1 Nombre d’usagers depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque année GO/UP
Express
 
E2 Pourcentage de déplacements par Metrolinx arrivant à destination à l’heure Oui Chaque année GO/UP
Express
Le nombre total de déplacements par Metrolinx arrivant à l’heure correspond à la moyenne pondérée de tous les déplacements arrivant à l’heure divisée par tous les déplacements prévus pour l’ensemble des divisions d’exploitation. Le respect de l’horaire est accessible par secteur pour les autobus et les trains du Réseau GO et UP Express et représente une moyenne sectorielle des déplacements arrivant à l’heure sur les déplacements prévus.
E3 Augmentation du nombre total de déplacements en véhicule sans les déplacements en train et en autobus depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP
Express
Nombre total de déplacements en véhicule = déplacements en autobus du Réseau GO + déplacements en train du Réseau GO + déplacements en UP Express - déplacements en train et en autobus
E4 Kilomètres de la nouvelle ligne d’autobus du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre Autobus
du Réseau
GO
Ne comprend pas les changements saisonniers ou les parcours de trains et d’autobus
E5 Note générale de satisfaction de la clientèle Oui Chaque année GO/UP
Express/
PRESTO
Les divisions comprennent les suivantes : GO/UP Express/PRESTO
E6 Satisfaction de la clientèle – trains du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre Trains du
Réseau GO
 
E7 Satisfaction de la clientèle – autobus du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Deux fois par année Autobus
du
Réseau
GO
 
E8 Satisfaction de la clientèle – gares ferroviaires du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Deux fois par année Trains
du
Réseau
GO
 
E9 Satisfaction de la clientèle – gares d’autobus du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Deux fois par année Autobus
du
Réseau
GO
 
E10 Fidélité de la clientèle – Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Deux fois par année GO La fidélité est mesurée selon l’obtention d’une note de 7 ou plus dans les trois catégories suivantes :1) satisfaction générale, 2) continue d’utiliser le service et 3) recommandera le service
E11 Fidélité de la clientèle – UP Express depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Deux fois par année UP
Express
La fidélité est mesurée selon l’obtention d’une note de 7 ou plus dans les trois catégories suivantes :1) satisfaction générale, 2) continue d’utiliser le service et 3) recommandera le service
E12 Déplacements admissibles à la garantie de service (nombre) Oui Chaque trimestre GO   Le déplacement ne doit pas être retardé de plus de 15 minutes; ne s’applique pas aux retards causés par des raisons hors de notre contrôle, y compris les conditions climatiques extrêmes, les enquêtes d’urgence, les incidents avec des piétons, les obstructions sur la voie et les urgences à bord.
E13 Demandes d’indemnisation pour blessures déclarées depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis de début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP
Express/
Propriétés
Demandes d’indemnisation pour blessures provenant de : autobus du Réseau GO, trains du Réseau GO, UP Express et Propriétés
E14 Revenus liés aux titres de transport depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice (groupés par type de revenu; peuvent être confirmés) Oui Chaque trimestre GO/UP
| Express
 
E15 Rentabilité – pourcentage de changement dans le total des dépenses d’exploitation de Metrolinx par place-kilomètre depuis le début de l’exercice comparativement à avant le début de l’exercice et comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP
Express/
PRESTO
Places-kilomètres = (nombre moyen de places pondéré par rame/véhicule) * (nombre de kilomètres générant des revenus)
E16 Recouvrement des coûts – revenu total en pourcentage des dépenses d’exploitation totales Oui Chaque année GO/UP
Express/
PRESTO/
Revenus
généraux
Comprend les revenus liés et non liés aux titres de transport
E17 Consommation de carburant (litres) par place-kilomètre depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP
Express
Places-kilomètres = (nombre moyen de places pondéré par rame/véhicule) * (nombre de kilomètres générant des revenus)
E18 Efficacité énergétique des installations du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Trains et
autobus
du
Réseau
GO
Mesurée en BTU par place-kilomètre
E19 Pourcentage de la disponibilité du système PRESTO comparativement aux données réelles et comparativement au plan Progressive Chaque année PRESTO 3 à 6 mois  
E20 Dépenses d’exploitation de PRESTO par carte présentée depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre PRESTO Les présentations de la carte comprennent toutes les fois où la carte a été présentée pendant le déplacement et au moment de l’embarquement
E21 Pourcentage du nombre total de déplacements payés au moyen de la carte PRESTO dans la RGTH Oui Chaque trimestre TTC/GO/
autres
fournisse-
urs
de serv-
ices
de trans-
port/
Ottawa/
Ontario
(total)
 
Santé de l’entreprise
SE1 Dépenses d’exploitation au titre des services aux entreprises en pourcentage du total des dépenses d’exploitation de Metrolinx Oui Chaque année Entrepri-
ses
6 à 12 mois  
SE2 Dépenses d’exploitation au titre des ITI par dispositif informatique et de communication depuis le début de l’exercice comparativement au plan Progressive Chaque trimestre ITI 3 à 6 mois  
SE3 Dépenses d’exploitation au titre des finances en pourcentage des dépenses d’exploitation de Metrolinx depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Finances    
SE4 Dépenses d’exploitation au titre des ressources humaines par ETP depuis le début de l’exercice comparativement au plan Progressive Chaque trimestre Ress-
ources
hum-
aines
1 à 2 ans  
SE5 Dépenses d’exploitation au titre des politiques et de la planification par ETP depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Politiques
et
planifica-
tion
 
SE6 Dépenses d’exploitation au titre des communications stratégiques depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Commu-
nications stratégiques
   
SE7 Dépenses d’exploitation au titre des questions juridiques depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Questions
juridiques
 
SE8 Prévisions relatives aux dépenses en immobilisations en cours d’exercice depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre Metrolinx 1 à 2 ans  
SE9 Prévisions relatives aux dépenses d’exploitation en cours d’exercice depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP
Express/
PRESTO/
Dépenses
générales/
Metrolinx
 
SE10 Nombre de jours depuis la réception de spécifications relatives à l’exécution du contrat
Données réelles depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice
Oui Chaque trimestre Metrolinx  
SE11 Taux de croissance de l’effectif (nombre, pourcentage) Progressive Chaque trimestre GO/UP
Express/
PRESTO/
Généra/
Metrolinx/
Groupe
des projets d’immobi-
lisations
1 à 2 ans Les IRC qui dépendent des modifications apportées au SIRH ne sont pas accessibles pendant
1 à 2 ans
SE12 Changement dans la perception du public à l’égard de la méthodologie de Metrolinx Progressive Chaque trimestre Metrolinx 6 à 12 mois  
SE13 Changement dans la confiance accordée à Metrolinx en tant que source d’information sur les nouveaux plans de transport depuis le début de l’exercice Progressive Chaque trimestre Metrolinx 6 à 12 mois  
SE14 Perception des usagers à l’égard de l’intégration régionale du transport en commun Oui Chaque année S.O. 6 à 12 mois  
SE15 Changement dans le soutien accordé au plan de transport régional par les fournisseurs de services municipaux et de services de transport en commun comparativement à l’année précédente Progressive Chaque année S.O. 1 à 2 ans  

9.6 Lignes directrices relatives à la présentation de rapports sur les indicateurs de rendement clés (IRC) de Metrolinx

Série d’IRC

La série d’IRC que Metrolinx doit utiliser pour présenter ses rapports au MTO a été élaborée en collaboration entre les deux organismes. La série est composée de 52 IRC sélectionnés pour mesurer le rendement de Metrolinx relativement au respect de son mandat et de ses priorités stratégiques du point de vue de la surveillance de l’entreprise.

Les IRC liés au MTO et à Metrolinx sont classés en cinq principaux secteurs d’intérêt.

Secteur d’intérêt Description Nombre d’IRC
Haut niveau stratégique Les indicateurs font état des progrès à l’égard de l’atteinte de l’objectif stratégique qui consiste à offrir un réseau de transport en commun intégré et optimisé aux résidents de la RGTH de manière à favoriser une croissance économique, une mobilité accrue (vitesse et couverture du transport en commun) et une amélioration du service à la clientèle, tout en réduisant au minimum les répercussions sur l’environnement et en optimisant les ressources.
Les quatre autres secteurs d’intérêt sont tirés de cet objectif stratégique de haut niveau.
6
Planification Les indicateurs démontrent les réussites en matière de planification d’un réseau de transport en commun intégré et optimisé dans la RGTH. 2
Création et élaboration Les indicateurs font état des progrès, de l’efficacité et de l’efficience en matière de création et d’élaboration d’un réseau de transport en commun intégré et optimisé en mettant l’accent sur l’exécution de projets d’immobilisations. 8
Fonctionnement Les indicateurs font état du rendement relativement aux niveaux des services opérationnels prévus (fiabilité, sécurité et services à la clientèle), à l’optimisation de l’efficacité opérationnelle et à la réduction au minimum des répercussions sur l’environnement. 21
Santé de l’entreprise Les indicateurs font état de l’efficacité et de l’efficience organisationnelles, et démontrent que l’organisme a une bonne réputation et qu’il est financièrement responsable, transparent, responsable, digne de confiance et bien géré. 15

Données et format

Les données agrégées sur les IRC seront déclarées au MTO par voie électronique au moyen de Microsoft Excel. Les rapports présenteront les résultats depuis le début de l’exercice ainsi que la répartition mensuelle. Le MTO utilisera les données agrégées pour remplir un tableau de bord pour les rapports internes présentés aux cadres supérieurs du ministère. Le MTO discutera avec Metrolinx du format et du contenu du tableau de bord pour assurer que les données sont présentées de manière appropriée.

Fréquence

Les rapports sont produits chaque trimestre ou chaque année selon la nature précise de chaque IRC. Les rapports trimestriels seront remis environ six semaines après la fermeture du trimestre, ce qui représente le temps nécessaire à Metrolinx pour recueillir et agréger les données sur les IRC à l’interne.

Objectifs

Les objectifs pour les IRC seront fixés à chaque exercice conformément au cycle de planification des activités de Metrolinx et du MTO. Les objectifs pour l’exercice 2016-2017 reposeront sur les données historiques et seront orientés par les priorités stratégiques et les plans d’affaires. Les objectifs pour les années à venir seront déterminés en collaboration par Metrolinx et le MTO selon le rendement antérieur.

Mise en place progressive

La production de rapports sur les IRC commencera à l’automne 2016, la livraison du premier rapport au MTO étant prévue pour novembre 2016 (résultats du 2e trimestre). Au lancement, 35 IRC pourront faire l’objet d’un rapport immédiat. Les 17 IRC restants seront mis en place progressivement dans le cadre de la présentation de rapports courant à mesure que les données seront accessibles.

Approbations

Les rapports sur les données relatives aux IRC seront approuvés par le chef des finances de Metrolinx avant d’être présentés au MTO.

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